呼唤中国制造尽快踏上精益的征程

    “本世纪初，大多数欧洲人未能认识来自于美国的大量生产方式的优点，结果使得这一极有益的概念被抵制了一代人的时间，现今的巨大挑战是要避免第二次再犯这样的错误”——《改变世界的机器》

     最近有朋友提出：“国内制造企业是否需要精益生产？”，“精益生产是否完全适合国内制造企业？”，以及“已经实施ERP的企业是否还应该实施精益生产？”等问题。对制造企业讲，这些问题的答案简直如同问一个人“为什么要吃饭？”一样地毋庸质疑。但是问题毕竟提出来了！尽管不乏长春一汽这样的中国精益的先驱，但我国制造业对精益的响应，与发达国家相比，总体上是迟钝和缺少热情的。从丰田生产方式引入中国、1977年丰田生产方式的创始人大野耐一两次到一汽讲学至今，已经近30年了[1]。迟于中国启动丰田方式应用的美国发展并超越了日本，创新了精益生产和精益思想，广泛的替代了大量生产方式，成为标准的生产体制。而精益在中国未能普及，却变成为一个既熟习又陌生的概念。
   
     造成中国制造业精益意识落后的原因不是技术和方法层面的问题，而是社会的、体制的、教育的、责任感、危机感的问题，总之是深层次的。有人总结中国推行精益的程度是:“合资不如外企，私企不如合资，国企不如私企”。这种说法作为深思“为什么精益在中国难以推行”的起点是再确切不过了。但这并不是中国制造业不需要精益的理由。毫不夸张的说，今天，在21世纪，企业要存活就要实现精益。“精益生产方式必将在工业的各个领域取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系”[2]。
   
      精益作为一种新的生产方式革命，在推行和发展过程中遇到各种阻力和障碍是必然的，不足为怪的。更为有意义的问题是如何鼓动我国的制造企业、特别是国企尽早踏上精益的征程。这就必须让更多的企业和它的全体干部及职工懂得什么是精益？懂得精益在人类工业化历史中的地位？树立国家和企业的危机感，激发整个制造行业实践精益的责任感和激情。然后是踏踏实实的实行精益的技术。首先要学习、学得要像，要实践、要用起来；还要有发展，像美国人超越日本人那样的创新。对中国制造业来说，这将是一个漫长而艰巨的历程。在人类工业化的进程中，尽管从手工业生产方式到大量生产方式的过渡几乎用了一个世纪，而由于社会和技术发展节奏的加快，从大量生产向精益生产方式的过渡会迅速得多。人类这次新的生产方式的转折从上个世纪50～60年代已经开始，进入21世纪这种转变更加迅速。留给我们的时间不多了。后起的中国企业跟着什么路子走，是已经没落的大量生产方式还是朝气蓬勃的精益生产方式，将决定着每一个企业未来的命运、“中国制造”的命运、国家工业化的命运。制造业的朋友们！快快行动起来！赶紧踏上精益的征程。
   
      精益生产给企业带来巨大的效益
    
    为什么中国企业也要实行精益生产？首先精益生产方式能为企业带来巨大的效益。2003年由《改变世界的机器》作者之一的J.P.沃麦克为首的“精益企业协会（Lean Enterprise Institute）”编撰的《精益词典》是这样定义的： “精益生产是一种用来组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统。与过去的大量生产方式相比，这种系统只要求较少的人力投入、较少的占用空间、较少的资金投入和较少的生产产品的时间，和较少的质量缺陷而能够精确的满足客户的需求。精益生产是由丰田汽车公司在二战以后首创的，根据1990年的资料，与相同生产能力的大量生产系统相比，尽管它（指丰田）的产品品种多、批量小、质量缺陷少，而它只需要一半的劳动力、一半的制造空间和一半的资本投入、一小部分的开发时间和产品制造周期。…”[3]。全世界的制造业都认可和实践了精益生产少投入多产出的实事。从日本到美国、到巴西和中国的港台企业，都从精益生产获得了丰厚的回报。中国制造业难道不需要降低投入和成本而获得更丰厚的利润吗？为什么放着先进方法不用呢？主要原因是对精益不了解，大量的原因是没有危机感。有人陶醉于用廉价劳动力成本参与国际竞争。但是2004年就出现了珠江三角洲劳动力紧缺的报道，残酷的中国低价劳动力供给还可以持续多久？中国的汽车企业面对不断降价的压力难道不应该另寻出路吗？精益就是现成的和成熟的出路！
   
    精益是解救危困企业的法宝
   
    “精益生产通过消除浪费以实现提高质量、降低成本和缩短提前期的效果。”消除浪费是指“作正确的事”和“正确的做事”，消除一切非增值过程。“消除浪费”本身就体现了一种在危机中寻求出路的奋斗精神。研究丰田生产方式产生的背景和过程可以看出，这种新的生产方式是为解决日本在困难环境中发展工业的需要而诞生的[4]：
   
    1、丰田生产方式是在高速增长和发达工业化的后期，在已经存在众多优势竞争对手的夹缝中发展工业的道路，
   
    2、丰田生产方式是在缺少充足资源、资金和劳动力的环境中，发展工业的道路，
   
    3、丰田生产方式是在狭窄而多样化需求的市场条件下发展小批量、多品种生产的道路。
   
    它推动丰田等日本企业从困境中进入了世界先进企业的行列。丰田崛起了，但当时并没有人注意到它的新生产管理技术。70年代的石油危机使高速增长的西方工业化社会出现了长时期的衰退，在众多企业利润负增长而丰田汽车却保持持续繁荣的对比之下，丰田的生产技术开始受到人们的瞩目。在《改变世界的机器》将丰田生产方式以“精益生产”的新名称介绍给全世界的制造业以后，在萧条中寻求出路的美国企业如饥似渴的学习和效仿日本的做法。美国人通过精益也取得了成果，90年代从低谷中爬起来，重塑了美国工业、特别是高科技工业和军事工业的霸主地位。90年代末的亚洲经济危机、911都给美国经济带来深刻影响，廉价的“中国制造”也给美国传统制造业以冲击。每逢这种危难时刻，美国制造业所祭起的法宝都是“精益生产”。在经济高速增长时期，制造商可以用大量生产提高产量的方式降低成本；企业在顺利发展时期，信息技术也是加力增长的有效方法。但是在当今生产力过剩和全球竞争的时期，降低成本成为企业生存的第一位的原则。从困难和节俭环境中磨练出来的精益生产方式就成为应对衰退和逆境中的企业继续生存和发展的好方法。精益生产方式就成为替代传统大量生产方式来解救危机中企业的道路。在中国，生产能力过剩、竞争剧烈的制造领域，如家电、电脑和汽车制造，精益生产这是解救它们出困境的出路。
   
    中国制造业与50年前日本的相似之处是同样面临着工业列强的压力、缺少发展的资金和资源。而与当时的日本不同的是，中国面临着一个正在成长着的巨大的国内市场，有丰富的低价劳动力。另外，中国制造业遇到了先进工业国家制造业结构调整的时机，大量低级或劳动密集产品、甚至包括消耗较大的机械产品的生产向第3世界转移，给“中国制造”以发展的机会。这个背景下的中国制造业，可以用粗放的管理、高的消耗和初级劳动力得到有限的发展空间。但是这决不是持续发展之路。当西方企业拿起精益的武器，用综合的低成本对付中国的低价劳动成本但又是高消耗时，中国的优势可能就不复存在了。居安思危和未雨绸缪才是有远见卓识的企业家的风范。这些企业采用精益生产将降低产品成本，进一步提高企业的综合竞争能力。
   
    精益应用的洪流势不可挡
   
    《改变世界的机器》发表以后，世界制造业对精益过分的热情和追捧令很多人预言为“花车”或一股风潮和时髦。但是，十几年来精益技术稳步的发展和应用企业不断增长，修正了这些预言。精益的应用势不可挡。下面罗列了一些资料试图能够证明精益应用的趋势。
   
    *  美国学者施恩伯（Richard. Schonberger）教授是最早研究日本经济崛起经验的学者之一，从1980年代到21世纪的开始，20多年来他一直是先进制造理论最敏锐的先知、新管理方法的开路先锋。他在“库存周转与企业兴衰的联系”的研究中，提供了一些重要企业近50年的库存周转数据，对这些数据的分析表明，企业的兴衰与是否应用精益生产有密切的关系。在他考察的近500个世界著名企业中，大约有2/3的企业是应用了精益制造的。从年报数据上看，它们的库存周转从1970-80年代开始一直持续增长，企业经营状态良好。而有大约1/3的企业在最近10~15年没有涉足过精益应用。数据表明，它们始终没能放掉他们沉重的库存包袱，这些企业有的已经被收购或合并，有些正面临破产的边缘[5]。
   
    *  在精益生产方式的发源地汽车行业，精益已经成为行业的事实标准。不采用精益生产的汽车制造商根本没有实力与世界级汽车巨头抗衡，生存空间已经不多了。而1999年SAE公布的“实施精益运作最佳实践的鉴定和测评标准SAEJ4000/J4001”则成为汽车配件行业的“准入证”，不实行精益生产的企业从大的汽车制造厂的配件供应商的名单中去除掉。汽车行业的理念是，不实行精益生产就不可能提供价廉物美的配件，总装厂将会受到牵连。
     
    *  精益生产已经扩展到各种机械、电子、消费品、以至航空、航天、造船工业中应用。有的文献[6]中提供的数据是（在美国）有20%的企业已经将精益作为业务原则，作出了实质性的成就，其余的80% 也已经涉足于精益。精益在航空航天这种复杂产品、小量生产行业的成功应用，打破了精益只能用于大批量生产行业的误解。其中，成果最为显赫的是Boeing和Lockheed Martin公司。精益极大地降低了制造成本、缩短了开发和制造的周期、显著地增强了企业的竞争能力。在用精益对企业进行改进的过程中，彻底动摇了大量生产方式的理论、组织和思想基础，确立了它成为人类现代生产方式的第3个里程碑的地位。
     
    *  90年代后期，精益思想作为一种普遍的管理哲理在各个行业传播和应用。精益建筑（lean Construction）应用于建筑设计和施工，是制造领域之外应用最广泛的行业。软件开发、编程（Lean Programming）和医疗保健领域（Lean healthcare）是在近年来有快速的发展的2种应用。精益物流(Lean Logistics) 的民航、海运、港口管理上也在论证应用。军事后勤和补给（Lean Sustainment）已经取得显著的应用效果。环境保护领域已经将精益思想列入重要的环保措施在企业中推行;出现精益政府（Lean Government）等概念。和斯隆（Alfred P. Sloan）当年发明层级管理那样，精益的企业组织方式、精益的人力资源管理模式、精益企业文化正在深刻的再造着所有商务活动。
   
    10多年来，精益思想的应用取得了飞跃性的发展。正如《改变世界的机器》里预言的那样，“精益生产方式的原理同样可以应用于全球每一个行业，向精益生产转变对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正改变世界。”

    精益是人类工业化历程的第3个里程碑
   
    企业在犹豫是否涉足于精益时，必须注意到精益生产不止是一个方法、或者有人认为的精益仅仅是车间级的“战术技巧”，精益是新一代的生产方式。至今，人类工业化历史上，称得上“生产方式”的只有“手工业生产方式”、“大量生产方式”和“精益生产方式”这三个里程碑。从手工业生产向大量生产的转换是在亚当史密的劳动分工法则基础上、由福特的流水线生产和批量（产量）越大成本越低的原则以及由斯隆的层级管理形成的。劳动分工、大量生产和层级管理是大量生产方式的基础。但是到上个世纪70年代开始发现，沿用了100年的大量生产方式无奈于新的需求多变、生产能力过剩、全球经济环境，原来的劳动分工、层级管理和扩大批量降低成本的方法非但不能继续支撑制造业的发展，在很多方面还暴露了它在新市场环境中不可容忍的弱点。在新的经济和市场形势下，西方企业在第一次管理革命以后形成的管理模式变得僵化：
   
    *  按照传统的劳动分工原则组建的生产组织已经成为企业生产率进一步发挥的障碍，
     
    *  过细的分工造成缺乏整体的综合统一，阻止企业整体生产效率的进一步提高，
     
    *  金字塔式的层级管理是产生官僚主义的温床，压抑了职工的创造热情；
     
    *  分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病，
     
    *  大批量生产是造成过量生产、大量存货和排队等待等浪费的根源，
     
    *  大批量生产与现实世界的需求相悖，正在由大规模定制生产所替代。
   
    正是因为精益生产冲击了大量生产立足的的基本原则，动摇了大量生产的基础，所以精益生产的诞生成为一次新的生产方式的革命。沃麦克和他的同事们在《改变世界的机器》写道：“…丰田确实是在制造上完成了一场革命，旧的大量生产方式的工厂不能与之竞争，新的最佳方法——精益生产方式——完全能够成功地移植到新的环境中来，…”[7]，沃麦克写道： “为什么我们如此关心是否会放弃几十年来的大量生产方式来接受精益生产方式呢？那是因为，采用了精益生产方式，并且当它不可避免地扩大到汽车工业以外时，将改变几乎所有行业的一切，包括消费者的选择，工作的性质，公司的财富，最终是国家的前途”，他们断言：“精益生产是人们造物的优越方法”，“我们确认，精益生产方式必将在工业的各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为20世纪的标准的全球生产体系。世界将会变得大不一样，并将变得更加美好。”
   
    日本的丰田创造了新的生产方式，但他们没有将它提高到人类造物革命的高度。是《改造世界的机器》的贡献不仅仅普及了精益生产，它还第一次将精益生产方式与100年来对西方经济产生决定影响的“大批量生产方式”相提并论；第一次用精益生产方式对大批量生产方式进行批判；第一次宣布“精益生产方式的原理同样可以用于全世界每一种行业，向精益生产方式转变将对人类社会产生深远的影响，也就是说这一转变将真正地改变世界”。
   
    《改造世界的机器》的后记中说：“精益生产方式综合了单件生产方式与大量生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显地改进品质、提供了范围更广的产品于更有挑战性的工作。对于这个体系发展的终点，我们还不清楚。而且，不论在汽车行业内部还是在其它工业中，目前精益生产方式都还处于最初级的阶段，就像20年代初期，大量生产方式的处境一样。”的确，《改造世界的机器》发布之后，美国进行了一系列对精益生产的研究和实践。这其中包括美国军方提出的“精益航空计划”等政府指令性的活动。《精益思想》一书的问世，总结了美国精益实践的新经验，阐明了精益思想在世界上的普遍意义，并升华为新一代的生产哲理。此后，精益制造又吸收了美国和其它更多的以过程观为基础的新的管理思想和方法，如6SIGMA、价值流分析、BPR、敏捷制造等，内容方式更丰富和更加成熟了。
   
    在2000年美国 期刊Industry Week对制造企业的普查显示，世界级的企业普遍采用了 JIT/连续流生产、快速换模技术、看板系统、减少批量和预防性维修等所有由丰田在60年代发展的的生产方法。并且Industry Week分析从1991 到2000优胜企业中，大多数都是成功采用精益制造方式。
   
    摆在中国企业面前的是：继续沿着工业化国家的车辙、跟在大量生产时代的“现代企业”后面亦步亦趋，还是抓住生产方式革命性转折的时机迎头赶上呢？答案当然只能是后者。
   
    通过精益落实可持续发展战略
   
    高速增长的“中国制造”也存在着忧患和危机——过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗。“今日有酒今朝醉”的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要的劳动力的大事，是中国能否持续发展的两个要害。可持续发展是近年来对中国经济、中国制造最严重的警告。在2004年12月中央经济工作会议确定的2005年的6大任务之一的“大力推进结构调整，促进经济增长方式转变”中，明确的提出“节约能源、资源是优化结构的重要目标。必须坚决扭转高消耗、高污染、低产出的状况，全面转变经济增长方式。要坚持开发与节约并举，把节约放在首位，大力发展循环经济，逐步构建节约型的产业结构和消费结构，走出一条具有中国特色的节约型发展道路。”[8]很明显，在制造业中推行精益生产是落实中国最高领导层关于“节约型发展道路”决策的成熟途径。中国的企业必须从只顾眼前的利益、“业绩”和“政绩”的邪路上、从麻痹和无所作为的茫然路上回头过头来，培育起对企业、对国家发展的忧患意识，尽快踏上精益的旅程！
   
    中国制造业的精益旅程
   
    在中国，精益思想的若干具体的方法如JIT、5S、6SIGMA等早已为我国部分企业所熟悉。但整体看，与世界先进国家相比，我国的企业界、学术界、军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和足够高度的认识，在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在太大的差距，更大范围应用精益思想几乎还是空白。中国制造业如何推行精益生产？以下几点可能是重要的。
   
    首先在中国推行精益生产要有强有力的组织领导
   
    必须呼吁政府部门、行业学会和协会出面组织精益应用的推广。众所周知，美国的技术和产品的发展都是市场牵引的，而唯有精益生产的应用却有政府的干预。1990年，美国国防部和空军向麻省理工MIT提出了“精益生产原则是否能用于军用飞机的制造？”的课题。1993年美国国防部的国防科学询委员会出台了《防务制造企业战略的报告》[9]，建议美国所有的军工企业都推行精益制造。同年，美国空军发起和领导了精益航空进取计划（Lean Aerospace Initiative LAI），在整个军事航空制造行业中，大张旗鼓地推行精益制造原则。在LAI的旗帜下，美国国防部各军种组织机构、几乎所有航空和武器生产商，包括了飞机、发动机、航空电子、导弹和空间飞行器的公司都集结在一起，相关学术界和劳工组织都有参加。LAI成为为发展武器生产而再造生产模式的跨世纪工程，计划从1993年开始，目前规划任务跨度到2005年。这个计划对美国精益的应用和发展起着重要的作用。美国在具体机型的生产和研制中，应用精益成为军购合同的必要条件。1997年3月，在美国军方支持下灵巧炸弹JDAM采用精益生产，将生产成本降低55%，交付期提前35%，将节省50亿美元的军费支出。美国新一代主战飞机JSF的研制中，精益生产起着重要的作用。美国制造工程师协会SAE则是汽车行业推进精益生产的组织者。
   
    在重大的革命性变革面前，必须有政府部门的组织、参与和推动。所以要呼吁我们的科技部、国防科工委、装备部和863计划将组织和推行精益生产纳入工作议程。
   
    多学科的研究和发展精益
   
    精益不仅仅是一种技术，而是涉及社会、经济的多方面的要素集成的新的生产方式。在整个精益体系中，JIT等技术方法仅仅是对精益生产的数量控制一个方面，而质量保证和人文关怀也是实现精益必不可少的。很多企业在理解和实施精益的过程中，重数量和技术，忽视精益的人的方面，忽视对过程的持续改进，显然，这种精益转变过程是不彻底的、是不会持久的。需要在企业中树立危机感，从观念上培育对精益需求的迫切性，产生必须精益和压力感和责任感，使精益成为企业真正主动的需求。
   
    另外对于精益对我国可持续发展的影响和作用，尚缺乏深刻的论证和明确的做法。希望在中国，吹响鼓动精益生产号角的不仅仅有技术的和管理的人员，还需要组织社会科学、经济学的研究人员参与，在可持续发展战略、人力资源管理、对职工的人文关怀等方面，做出深入研究，提出配套的政策建议。挖掘和发扬我国50年代就行之有效的“鞍钢宪法”、“两参一改三结合”等方针的积极方面，发展和创新属于中国制造业的精益生产。需要不失时机地在高层管理人员中进行精益思想研究和应用的补课，树立危机感、克服大锅饭、克服浮躁情绪，鼓动企业、学术机构、部队和政府方方面面的人士对精益思想产生兴趣，逐步创造我国普及和应用精益思想的新局面。
   
    加强教育和培训为精益正名
   
    为什么说精益在中国是既熟习又陌生的？因为“JIT”、看板、0库存等等名词已经充斥于耳。但是精益在中国制造业中的口碑并不响亮，甚至有些误解。在很多场合下，或将JIT、或看板管理，或0库存、拉式生产这些实现精益生产的次级构成或工具等同于精益生产。这些现象表明，有时看上去对精益似乎很懂得，但却有“摸象”之嫌，所以还是“陌生”的。在踏上精益历程之前，首先要对精益有真正的了解。
   
    《精益词典》对见丰田生产方式的描述是：“通过消除浪费以实现最好的质量、最低的成本和最短提前期的效果。丰田生产方式由准时制Just-in-Time和自治化jidoka两个支柱所支撑”，“通过PDCA 循环法则或其它科学方法反复进行的标准化工作（standardized work）和持续改进（kaizen）不断的加以改善和维持。”有太多的著作对这些名词加以说明。这里仅仅强调，由JIT、自制化、标准化工作、持续改进和PDCA循环法则等有层次的集成在一起才构成了完整的精益体系。不能够将JIT、拉式生产、5S、6SIGMA、看板、TPM等等并列起来，结果使精益实现陷入忙碌又盲目的“做一系列的事” 境地。这种以手段的实现为目标的本末倒置的做法，等事情做完了，“精益”也就终结了。
   
    对精益另外一个误解是因为精益“生产”这个名词，结果有人将精益和产品的设计、工艺过程的设计以及销售和供应业务割裂开来。在《改变世界的机器》中，用了大量的篇幅介绍精益的设计、工艺准备和协作配套[10]。詹姆斯.P.沃麦克在2000.12月的一次题为《价值流管理的挑战》的讲演中，将精益思想的基本目标定位在“通过在设计、制造和支持中没有浪费的尽善尽美的价值创造过程为客户提供尽善尽美的价值。” [11]还有更多的关于精益是包含了设计、工艺准备和销售等整个生产过程的应用的论述。
   
    所以，全面准确理解精益生产的重点在于：
    *  精益是消除浪费和创造价值的统一，
    *  精益是人、过程和技术的集成，
    *  精益存用于从销售、设计、工艺准备、供应到服务支持等产品生命周期的全过程之中，
    *  “精益工具箱”中的各种方法是不断扩充的、层次化的有机系统。
   
    在进行精益基本知识的普及过程中，需要注意把握住精益全面的精华，必须为精益正名和正传，将完整的精益概念传递到所有的企业和职工中去。
   
    结束语
   
    我准备摘录《改变世界的机器》[12]里的话作为结束语：“精益生产是人们造物的优越方法。它能制造出成本低、种类多的优质产品。同样重要的是，它为从工厂到公司总部各阶层的雇员提供了更有挑战性且可以付诸实现的工作。因此，应该尽快在全世界推广精益生产方式。”很高兴的是，就在我即将结束这篇文字的写作时，有机会访问了一个以“精益再造”为战略目标的大型军工企业集团，这里正在普及和尝试着精益生产的各种方法和思想，孜孜不倦地寻求着走精益的道路。正是这些大型的、国有的、老牌军工企业对精益的觉醒，标志着中国制造正在迎接着精益的黎明。中国制造主力军的精益扬帆起动，为中国生产方式的转变带来希望和振奋。但是，路程还很远，必须注意《改变世界的机器》里的这段话：“由于种种原因，这种推广说起来容易做起来难。正如大量生产方式的情形一样，当一种完整的体制已经根深蒂固时，如果有一套新的思想对现行秩序提出挑战，那么从一种体制到另一种体制的过渡很可能是相当痛苦的。”中国制造业达到精益目标的过程或道路，也不会是平坦的，要拿出“愚公移山”的精神，才能打通通往精益之路[13]。
         
    [1] “Origin of the Toyota Production System in China”by Chunli LEE
    [2] 《改变世界的机器》 [美] 詹姆斯.P.沃麦克等著 商务印书馆2000年,P321
    [3] 《Lean Lexicon》，Compiled by the Lean Enterprise Institute，Edited by Chet Marchwinski and John Shook，Foreword by Jose Ferro, Dan Jones, and Jim Womack，2003。P40～41
    [4] 《Toyota Production System——Beyond Large-Scale Production》Taiichi Ohno
    [5] 《LET’S FIX IT! —Overcoming the Crisis in Manufacturing 》Richard J. Schonberger 2001,P4~9
    [6] Terence T.Burton & Steven M.Boeder “The Lean Extended Enterprise”, J.Roos Bublishing Co-Published with APICS，2003 ,P99
    [7] 《改变世界的机器》P95
    [8] 人民日报》 (2004年12月06日 第一版)
    [9] 《DEFENSE MANUFACTURING ENTERPRISE STRATEGY》，1993
    [10] 《改变世界的机器》的第5、6两章。
    [11] “The Challenge of Value Stream Management” www.lean.org
    [12] 《改变世界的机器》P260
    [13] 尽管最近有很多人在批判愚公，我还是认为在通往精益之路上，有许多绕不过去的困难要像愚公移山那样逐一去克服的。