为你敲响质量警钟

Rene T. Domingo  朱方译

提醒专开质量空头支票的企业：如果再不实行全面质量管理，顾客必将离你而去。

商业世界是弱肉强食的丛林。在这里，顾客是游戏法则的制定者，企业则是猎物，完全受制于不断变化的游戏法则。因此，经营企业犹如生活在残酷的动物世界,必须把事情一次做对，这对企业生死攸关。
   
借用福特公司行政总监Alex Trotman（卓特曼）的话来说，“我们处在新的竞争时代。在这个时代，全面质量管理是标准而非特例。不出几年，有些企业将不复存在。因此，我们是在为生存而战,决定成败的将是全面质量管理。”为什么？质量是最终的决定因素，产品质量差的企业只能自取毁灭。

低劣的质量就象是设好的陷阱，正等着去摧毁企业及其周围的一切。缺陷产品已经吞噬了许多企业、个人事业、顾客、竞争对手、各种社团，甚至无辜的平民百姓。.

一些企业只把质量停留在口头上,结果被它们的竞争对手打败。而另一些企业蒙受惨重损失，是因为其员工工作出错。调查显示，事故和失误紧排在员工不诚实、火灾、员工报复和自然灾害之后，是企业最大的安全威胁。

质量悲剧的代价

通用电气公司（General Electric）的研究表明，生产前发现质量问题并加以纠正所花成本只有0.003美元；生产过程中发现质量问题并予以解决则需30美元；产品售出后才发现并加以改正需花费300美元。俗话说：“百治不如一防”。但在处理质量问题时，这句格言还是太保守，应该说“万治不如一防”。一些广为人知的灾难之所以未能避免，原因就在于没有“把事情一次做对”。

1993年，通用汽车回收约50万辆1987至1991年间生产的小汽车，原因是这批车的引擎头垫片有缺陷。克莱斯勒（Chrysler）因燃料泵问题回收了3.5万辆1991-93型号的Dodge Rams（编者译：道奇兰姆）车。

因安全原因回收汽车是有缺陷的小车出厂后流入不明真相的顾客手中而引起的质量问题。在这方面日本汽车商也未能幸免。1995年，丰田公司回收61万多辆车轴悬架存在缺陷的小汽车。1996年中期，因刹车闸问题，三菱公司进行它有史以来最大的一次回收，共收回1990-1994年间生产的65万辆汽车。

回收汽车蚀掉大量利润。对回收车的修理耗费丰田12.4亿美元。这是丰田1994年净利润的10.5%。通用汽车公司则为1992年的回收小汽车耗资达2亿美元。

 1990年1月15日，AT&T公司的长途电话电脑网络中断9小时。当天利用该网络的电话达1.48亿个。这次美国历史上最糟糕的事故使其中50%的电话无法接通。AT&T公司因此损失7,000万美元的收入。事后发现，原来是在400万条运行该电话交换机的程序代码的线路中，有一条线路出现逻辑错误。

因人为失误或管理不善所造成的严重损失令人心惊。这些惨痛的事实足以使我们确信，质量意味着生存。

质量幸存者

尽管有些企业因质量问题遭致灭顶之灾，但有些企业却因质量而起死回生。以下是几个企业因追求质量而得幸存的例子，读来令人颇受鼓舞。在许多以传统方式管理的企业自甘平庸之时，它们虽一度陷入困境却仍能超越平庸，走向成功。

1988年第一届Malcolm Baldridge National Quality Award（编者译：鲍德里奇全美优质奖）得主摩托罗拉公司（Motorola）曾濒临绝境，在同日本人的质量之战中面临一败涂地的命运。今天，摩托罗拉  对质量的执着追求在西方实属罕见，不过却应了管理顾问Tom Peters（彼得斯）所说的“疯狂时代呼唤疯狂企业”这一名言。

Harley-Davidson（编者译：哈利-戴维森公司）是美国本土惟一剩存的摩托车制造商，曾受困于一大堆质量问题，如产品开发周期过长、生产过程中浪费严重等。公司抛弃了NIH（编者注：英语not-invented-here的缩写，意思是“与我无关”）综合症,大力改善各种产品和流程的质量。其生存战略很简单，就是从最可怕的对手日本人那里借用所有可行方法。结果它收复大量失地，很顺利地战胜了日本对手。

复印机先锋企业施乐（XEROX）由于质量问题而遭受1.4亿美元的损失，其中包括保修索赔和返工费用。在日本竞争对手（主要是佳能,美能达和尼康）的强烈冲击下，施乐的市场占有率从1970年的100%降到1984年的不到50%。当它意识到抓质量是这些入侵者所采用的进攻战略之后，施乐率先采用基准借鉴方式改进质量，即向世界上的最佳管理实践学习。最终，它迅速削弱了日本对手在质量、成本和时间等方面的优势。

质量8步曲

管理层应当一次做对的第一件事就是推行全面质量管理。推行失败往往意味着整个项目会因此夭折。以下8个步骤可以保证提高推行全面质量管理的成功机率：

质量使命。制定一条简单明了的质量宗旨。没有质量宗旨，企业就象失舵的船。它将在全球各种机遇和问题的海洋中迷失前进的方向并走向毁灭。

使命书是对质量宗旨的主要陈述方式，比企业中任何一个人具有更强大的生命力。更准确地说,它是企业痴迷追求的宣言书，措辞有力、历久弥新，且令人敬畏。

质量领导力。以行政总监为首的最高管理层应积极发挥坚定的质量领导作用。真正的质量领导通过决策和实际行动来体现对质量管理的决心。福特公司的卓特曼是这种领导的模范。他用3.5亿美元替换2条喷漆作业线以改进质量，又动用2亿美元购买新设备来缩短与最强竞争对手的差距。

卓特曼谈到他的决策时说道，“有时为了质量必须投资或增加产品中的可变成本，即使无法证明这样做能否为你挣钱或省钱。”

质量政策。检查企业的所有系统、政策和流程，看它们是否符合你的质量目标。这包括组织结构、生产和采购政策、质量控制程序、人力资源政策以及奖金制度。对不符合企业质量宗旨的现行系统或结构一律放弃，如定额和计件系统，因为它们强调的只是数量而非质量。

质量培训。不断向所有员工提供质量培训。对质量或其它任何事情的不了解都可能带来阻力。西塞罗（Cicero）曾说过：“人们往往忽略自己不懂的事。”

摩托罗拉的13.2万名员工每年都要在公司的内部学校学习40小时的质量培训课程。“如果你认为培训费用昂贵,不妨尝尝无知的滋味。”哈佛大学校长Derek Bok（博克）说道。

质量授权。培训是一个促进质量授权的过程，让员工为下一关键阶段的授权赋能做准备。不去引导、培训和支持员工，只是摆出几个建议箱算不上是授权赋能。John D. Rockefeller, Jr（小洛克菲勒）说: "好的管理就是教会平凡人做不平凡的工作。”

要鼓励员工汇报、解决问题。和员工分享企业业绩方面的信息。缺乏必要的信息，员工就无法解决问题和提出改进建议。掌握丰富信息的员工会对企业的成功格外关注。

最后3个步骤本身不是行动步骤，而是头5个步骤的结果。

质量行为。在政策明确、领导有力的情况下，经过授权赋能的员工就会表现出质量行为、培养出良好的工作习惯。比如，处理顾客问题更加及时。出现问题他们不会欺上瞒下。在这个阶段,制度和政策使质量管理得以实现。

质量态度。通过引导、不断培训及授权，强化员工的行为，使之转化成为员工内在的个人态度和价值观念。员工开始对为何要始终一次做对表示理解，并深信这样做于己于企业都有利。打个比方，驾驶员遇红灯停车不是因为有警察在场，而是因为他真诚关心自已和他人的安全。

质量文化。当全面质量管理观念在企业生根之后，一种新的企业文化便应运而生。每位员工完全信服全面质量管理观念，无论上班下班都表现出同样的质量行为。质量不再是碰运气，而是一种文化。

完成这8个步骤后，企业周期又回到前5个步骤并不断持续下去。这种不断循环的过程保证所有员工自始至终都表现出正确的质量行为。

质量是一种全面意识

德明（Deming）在Out of Crisis（走出危机）一书中所提倡的质量思想强调了所有企业利益关系人的需要。

凡是注重质量的企业，其显著标志是，拥有高回报、高增长的运作机制；授权赋能、报酬丰厚和高度激励的员工；良好的企业形象，对周围环境的尊重；快乐和满意的顾客，不受劣质和不安全产品的困扰。总之，作为一种全面的思想意识，质量能创造一个理想的四赢局面。

本文原载于Quality Means Survival一书