业务流程再造（BPR）的创始人Hammer与Champy在其“Reengineering the Corporation” 一书中，发动了对建立现代企业原则和方法的挑战。Hammer指出：“现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业”。Hammer与Champy所挑战的正是现代企业原则中的分工理论、层级管理和大批量生产。这就是所谓的“第2次管理革命”。
洛克希德-马丁（Lockheed Martin）是世界上最大的军火供应商，它于1997年开始了以提高生产率、消灭浪费和降低成本为目的的“最佳实践计划 LM21 Best Practices initiative”，推行精益企业。在生产F-16的工厂采用“可视定单系统”和“拉式”计划管理，车间按成组技术“工作单元”进行重构，设备按完成同类对象的整个加工或装配的机床组布置，现场指挥采用并行协同工作，处理问题的响应时间减少了1/2。“可视定单系统”由需要补充进料的工作单元发布物料需求看板，给供货的上游工作单元开工以视觉提示。1998年洛克希德-马丁/ Fort Worth在200个分散的生产场地（2500名员工）实行5S，计划在2000年至少节省26亿美元。2000年的资料显示，Lockheed Martin已经取得了很好的成绩。
正是由于业务流程再造的成就，Lockheed Martin于2000年获得美国以日本学者Shingo 命名的“优秀制造Excellence in Manufacturing”奖。在美国，该奖项与Baldrige和Deming奖一起被称做优秀企业王冠上的3颗宝石。
Lockheed Martin 与Boeing在JSF的竞争中，则是综合了世界最强的3家航空公司Lockheed Martin、Northrop Grumman和英国宇航（BAE SYSTEMS）专家的经验，在世界最成功的单发、单座战斗机Lockheed Martin F-16的精益制造系统的基础上进行研制和生产的。Lockheed Martin几乎是利用生产F16相同的机床、同样的工厂、同样的工人和精益制造的管理来生产JSF。这样与当前一代的战斗机相比，Lockheed Martin的JSF将：
