我们看到过许多案例，企业的工厂难以变得精益是因为它们没有创新方式的战略。这些战略是指：高级生产人员参与帮助建立企业业务，而不仅仅由于的技术专长而被雇用。因厂制宜的生产战略，这些战略聚焦于关键的运营—质量、成本、创新、库存、交货速度和可靠性、流程技术以及一系列人力资源方面的能力。

首本精益方面的著作《致变世界的机器》于1990年出版，它大胆地断言，精益生产将普及到所有类型的生产中：精益生产的采用，正像它不可避免地扩展到汽车工业以外一样，将改变几乎所有产业的所有事情——对顾客的选择、工作的性质、企业的命运直至国家的命运。

但10年之后，这一预言仍未完全应验，这并不是说公司不应该立志做到精益，但问题是，它们往往并不具备做到这一点的战略要素。在制造流程方面做到精益也许从许多方面来说都是必要的，如果企业想要参与全球市场的竞争，除了这一点还不够。虽然关于精益生产的杰作已经汗牛充栋，但它们还是没有强调要点，即，如果要实现战略共鸣的话，就必须做到精益生产。企业要考虑超越精益，卓越制造商的运营能力是把所有事情都归为一种完全不同的战略性思维方式，它与许多西方制造商截然不同。

制造职能的明确作用（在任何阶段）对企业或业务策划的促进作用很大程度上被忽视了。对于卓越制造商来说，这种参与是很重要的，对于后续的制造业绩起到了促进作用—在卓越制造商中可以感到一种对战略的主人翁感。

许多精益方面的著作认为精益是一种生产战略，但它并不是。制造商需要一种适合工厂的、全面的生产战略，这在卓越制造商中非常重要。