2007年，我参加了卓制丰田之旅，此刻回顾，这是近年来最有意义的一次学习。之后工作中的思考和领悟，加深了研修中所见所闻的意义。总结丰田之旅学习心得，从三点感受谈起。

首先，丰田制造的不仅是汽车，更是一个企业传奇。众所周知日本汽车耐用，性价比高。到了日本，才体验到在众多汽车制造商中，丰田鹤立鸡群，独树一帜。早在1959年，丰田总部所在的“举母”市，已更名为“丰田市”。虽然很多大型工厂都有企业城，但以企业的名字命名一座城市却只有丰田市一个。丰田总公司所在地，被市政府授予“丰田市丰田町第一号”的门牌。选择让这座城市成为单一企业城的的市政府官员称：“即使放弃“举母”这个渊源颇深的名字，我们也要和丰田走上同生共死的道路。”

其次，MIC“丰田生产方式”的课程深入浅出。开篇是一个近乎常识的公式：销售价格 – 成本 = 利润

近松老师花了不少时间讲解，价格是由市场和竞争对手决定，是不可改变的。企业唯一可控制的是成本，生产成本不是计算出来的静态目标，而是动态可以不断降低的变量。而且只有降低成本，企业才能获得利润。很多企业，在计算销量和价格时陷入数字的误区。以下的个公式，反映了企业以自身产品价格为目标去计算，产品战略和生产计划也因此差之毫厘，失之千里。
销售价格 = 成本+利润

第三，也是最关键的——看板是丰田生产方式的灵魂。从课堂教学到工厂实地参观，无不传达着不容置疑的事实：把庞大繁杂的丰田生产体系，和千万家供应商丝丝入扣地连接起来的，不是高精尖网络系统，而是一张张巴掌大的纸片——看板。在我们和丰田供应商谈话中，Suzaki先生手握一张看板坚定地说：这是定单，是利润，是声誉！大野耐一借助看板，180度倒转了生产理念和节拍。把流水线推动式大规模制造，改为拉动式小批量生产。下一道工序严格按看板的指示，为上一道工序提供材料备件。在此基础上，丰田生产的两大支柱，准时制生产（JIT）和自働化，才成为有本之木。看板使丰田真正达到了精益生产的要决“必要的产品，只在必要的时间以最低的成本完成必要的数量。”

综观整个丰田的生产线和供应链，如同是一部上帝创造的机器，完美地运转着。产量和品种1年前有预测，3个月滚动生产计划。1个月前就按固定的生产计划以看板的形式分解到每天各个环节的工作。在均衡生产为丰田工厂创造的这个平静港湾中，每个工序有条不紊地满足上一道工序的需求。物料和信息流同步，员工各司其职，设备和工具触手可及、功能完善，质量管理深入在每一个细节，持续改进全员参与。因此，看板有了意义，准时制生产有了保障，持续改善有了资源。
在商机稍纵即逝的市场，难道丰田工厂没有十万火急的定单，或拆东墙补西墙式的调配？抱此疑问，我问了近松老师一个问题：“如果某客户有紧急定单，但超过工厂正常产能，要么打乱均衡生产，要么失去客户，丰田会如何选择？”

近松老师有20多年的生产经验，本能反应是这不可能出现。在我一再追问下，他说：“丰田会把定单转交给有产能的供应商。”*

“如果供应商也没有产能呢？”

“那我们会进一步提高生产效率，满足客户的部分需求。”

“如果客户要求不能100%交付，将另谋它处？”

“那只能拒绝定单，暂时失去客户了。”

近松老师的最终回答既在意料之外，又在情理之中。丰田生产方式的确得益于宗教般的执行，持之以恒，循序渐进，才有了坚不可摧丰田企业。但是丰田是否永远失去了那个客户？如果丰田真把内部流程放在第一位，为何近松老师对销售价格决定成本和利润还要煞费苦心地说解？究竟由谁来决定该如何定义什么是必要的产品和必要的时间？

这些问题，直到我把目光延伸到丰田分销系统才有了满意的答案。和底特律的三大汽车制造商一样，丰田也依赖星罗棋布的分销渠道和代理商把每一辆车销售到千家万户。但美国的汽车代理商多是划地经营，独立品牌，相互竞争，和制造商属买卖关系。他们从福特、GM，克莱斯勒现款购车，大量存货堆积在停车场，再雇佣巧舌如簧的推销员，力争把每个光顾的客户一锤子搞定。难怪在美国，如果看见满满当当的停车场，旁边不是汽车代理商就是沃尔玛，汽车推销员也成了油嘴滑舌的代名词。

而丰田的分销渠道是按产品族分类，全国连锁是精益生产体系中有机的一环。代理商品牌统一，互不竞争，他们的主要任务是建立生产与终端客户间的直接联系。丰田特有的挨家挨户卖车，并不是硬性推销，而是代理商团队对所在地区的每个家庭全面了解，定期回访，根据每家收入水平和个人喜好量身定做汽车。客户长期愿望成为新车研发的信息，客户购买需求转化为生产定单。所以丰田流水线上正在装配的汽车都早已物有其主，而且用户一旦购买了丰田车，往往终身成为丰田客户。

自此，不难理解“举母”市对丰田的忠诚，也豁然明了丰田生产的第一块看板是由最终用户书写。普通的家庭和个人指挥着庞大的丰田生产机器，在他们指定的时间，生产他们定制的产品。丰田工厂的任务只是以最低成本生产。

曾听说过做人的黄金原则：以己之心，度人之腹（treat others how you want to be treated），而另一个更高境界是白金原则：以人之心，度人之腹（treat others how they want to be treated）。一字之差，则天壤之别。福特实践了黄金原则，创造了整齐化一的大规模流水线，开现代工业之先河。丰田实践了白金原则，以最终用户需求指导生产，再次带给世界革命性的冲击。希望我们在学习精益之术的同时，能悟出此精益之道，并在每个员工，每个流程中实践出来。如果企业都把“看板”延伸到最终用户，按消费者的需求及时并保质保量，以最低成本提供产品和服务，那社会将能达到何等的资源优化与和谐！

我的责任是在康明斯中国的7个事业部，20多个业绩单元推广康明斯营运系统，丰田之旅让我看到了自己任重道远。如《丰田案例》的作者Jeffery Liker教授在康明斯六西格玛黑带大师大会上所说：“生产精益化不是速度比赛，而是耐力的较量，无论你从哪里起步，5S也好，六西格玛也好，坚持不懈是唯一通往目标的途径。”我也很欣慰，在康明斯东亚营运系统中，客户需求是所有职能部门的出发点，“客户至上，真抓实干”是首当其冲的第一个作法，这些都为真正实践精益之道打下良好基础。同时，知道不如悟到，悟到更要做到。我们也希望在追求精益的道路上与同仁相互切磋，分享经验，共同成功。

源于amteam.org