柯达公司首席行政长官白嘉理表示，柯达通过推行KOS运作系统已初见成效，企业浪费明显减少。柯达在实施KOS之前，开设一家柯达冲印店需要7个月，在实施KOS之后缩短为60天，大幅度降低了成本。

　　柯达系统的运作思路源自丰田生产系统的精益生产思想，也就是用最少的资源（人力、原材料、设备）生产出顾客需要的产品，或提供给客户满意的服务，通过管理手段杜绝各种浪费。柯达认为在企业内部存在着七种浪费，而KOS运作系统的目的，就是尽力消除这七种浪费。这七种浪费分别是过度生产、残次品、不必要的库存量、不适当的过程、过多的运输、等待和不必要的动作，它们耗费了资源但却没有产生价值。

　　KOS运作系统提倡的是外部导向。简单地说，这套系统就是客户什么时候需要产品，柯达就什么时候提供；客户需要多少，就提供多少。外部导向使柯达每项投入都有明确的目的性，这样既避免了浪费，又提高了客户的满意度。

　　任何一种新理念与实践相结合都会遇到传统观念的阻力，柯达在推行KOS运作系统时也不例外。首先是员工对此系统并不认同，因为

　　KOS运作系统需要从大规模生产变成小批量生产，这与现代工业强调的规模经济似乎背道而驰。胶卷行业一般都是大批量生产，以前柯达生产胶卷，不管客户需要多少，每开一次锅炉就要连续生产一个星期甚至是一个月，而KOS运作系统实施后，每开一次锅炉通常只生产一天。用以往的观念，多开锅炉肯定多浪费，但在KOS运作系统所追求的精益生产理念中，大规模的生产需要存贮空间，需要增加管理库存的人员，而且时间稍长胶卷就会变质，设备、场地、员工的投入都远远高于使用精益方式的投入。虽然它在生产领域的单位成本较低，但对整个供应链来说，公司付出的成本却要高于规模经济所节约的成本，从而造成了浪费。

　　实施KOS运作系统后显示出的效果，逐渐让员工心服口服。事实证明，柯达的浪费在大幅度降低。譬如在去年，柯达关闭了在海外的两个工厂，大量的生产任务转移到厦门的工厂。厦门的工厂由于采用了KOS运作系统，在没有扩大厂房的前提下，完成了相当于以前自身产能1.5倍的工作量。

　　KOS运作系统的很多观念都是反传统的，这就意味着首先管理层要转变思想。在柯达，每年高级管理层都要参加全球领导力论坛，学习探讨全球范围内KOS运作系统案例是其中一项重要内容，通过这种方式，KOS运作系统的思想被灌输给高级管理层并逐渐深入人心。与此同时，每个具体项目的改善活动则是从下而上进行。KOS运作系统中有一个非常重要的改善环节，其基本形式是在为期一周的时间中，将一线的员工全部召集起来群策群力发现问题、解决问题。

　　与一般生产管理系统不同的是，KOS运作系统并不特别注重培训，柯达推崇的是边学边做，边做边学，很多好的经验并不是管理层强行推行下去的，而是通过实践反馈到管理层再进行推广。管理层扮演的不是命令者的角色，而是推行者角色。因此，让柯达颇为自豪的是，通过

　　KOS运作系统的实施，公司对生产一线员工的信任和授权也得到了相应的提高。因为柯达公司在实践中发现，最了解生产的是第一线员工，一线员工掌握着第一手的资料，因而具有很多创造性的想法。柯达的这种观念也是对工人的工作就是执行传统观念的挑战。