精益制造不仅仅适用于工厂车间。有些公司正在把精益制造运用于本公司的其他部门，如阿尔文美驰公司这家年产值78亿美元的汽车部件供应商。

 

阿尔文美驰公司商用汽车系统集团的持续改进部门主管Brian Cavagnini说：“我们的所有精益制造计划都是从生产领域开始启动的。但在过去的一两年里，我们确实在致力于把这些方法运用于我们的支持部门。”

 

精益制造概念需要所有员工都参与不断分析及改进的流程。在阿尔文美驰公司，技术、人力资源和采购等每个部门每天都要开会讨论问题、前一天完成的工作、当天必须完成的工作。每个部门还都有一块偌大的显示板，列出了质量及其他衡量指标和目标。还有一套正式的员工建议方法，以及根据最高分数对团队业绩进行评估和打分的方案。评估内容包括20个不同的重要业务职能，从安全、工作场所组织到项目管理，不一而足。目的就是每年把总分提高10分。Cavagnini说：“如果他们在这么做，无异于在不断改进。”

 

阿尔文美驰公司的精益制造计划从四年多以前开始，当时适逢阿尔文实业公司与美驰汽车公司合并之际。那时候，汽车生产商对汽车部件供应商施压，要求削减成本，于是该公司认定精益制造是应对这种需求的最佳办法。

 

2000年，该公司聘请专门从事六西格玛和精益制造实施的咨询公司：Kaufman Global，帮自己为设在北卡罗来纳州阿什维尔的工厂实施精益制造工具和方法、改变文化。Kaufman Global与阿尔文美驰公司一起工作了40周，如今这家汽车部件供应商把精益制造计划扩大到了所有21家工厂。它还在全面实施Oracle 11i，以便获得一个集成的IT平台。

 

有些方面已得到了改进：交付时间缩短了10%至15%；每个员工的销售额增加了30%；与交付部件有关的客户投诉更是减少了80%；周期时间也得到了缩短。设在阿什维尔的工厂其库存周转率在两年内就提高了一倍。该公司现在的目标是，五年内把库存周转率全面提高一倍。

 

阿尔文美驰公司的精益制造能成功，主要归功于领导班子。Cavagnini说，一些生产场地的经理如果达不到精益制造要求，就会被撤换。每个场地都有一名专门负责持续改进的领导人，负责向厂长汇报。这些领导人需要参加为期13周的培训课程。每位厂长也要接受这种培训，并且充当持续改进负责人。Cavagnini说：“每个人都要致力于精益制造流程。”